還有一條就是將產(chǎn)品或服務(wù)做到極致，讓觀眾尖叫。

　　網(wǎng)上流傳著雷軍說過的一句話：“小米最大的挑戰(zhàn)是如何不斷做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品”。幾年前，小米將手機的性能做到極致，形成了百萬“發(fā)燒友”級的忠實粉絲，讓一個名不見經(jīng)傳的小公司迅速崛起，一舉殺入智能手機市場，取得市場占有率第三的驕人成績。2013年，志得意滿的雷軍曾與傳統(tǒng)銷售模式的領(lǐng)軍者董明珠在億萬觀眾目前許下10億世紀賭約。如今，約期未到，對賭雙方的發(fā)展都出現(xiàn)了頹勢，這也讓這場對賭失去了意義。與幾年前相比，雷軍的那句話一語成讖，小米沒有再能推出一款讓人尖叫的產(chǎn)品，是重要原因之一。

　　尖叫的產(chǎn)品和服務(wù)一定要打破傳統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)并解決傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)無法撫慰客戶的痛苦。小米手機解決了智能手機價格昂貴，山寨手機沒有質(zhì)量保證的痛點，智能手機的另一大痛點是電池電量不足，難以支撐一整天的使用需要，三星曾在電池容量上進行公關(guān)，一些APP也來分一杯羹，但現(xiàn)在看來，還是后來居上的OPPO手機的快速充電笑到了最后。2016年一季度，OPPO手機以1600萬部的銷量，超越小米位居亞軍。

　　尖叫就是在一個細分領(lǐng)域做到極致。必須在消費者心里占領(lǐng)一個獨特的位置，這樣消費者才能記住，于是經(jīng)典管理學(xué)誕生了定位理論。不過在互聯(lián)網(wǎng)時代，生搬硬套定位會害了自己。原因如下：

　　第一，定位這個戰(zhàn)略，首先考慮的是競爭對手，是為了和競爭對手區(qū)別開。它不僅沒首先考慮用戶，還企圖強力控制用戶心智，而互聯(lián)網(wǎng)時代的核心是用戶體驗至上，是開放和連接，這種強制占領(lǐng)用戶心智的方法，已經(jīng)不管用了。舉個例子，有個企業(yè)將產(chǎn)品的包裝和宣傳資料全部改成綠色，準備將產(chǎn)品定位為“綠色建材”，順應(yīng)時代潮流，生意肯定更火吧?？墒窍M者根本不買賬，堅持了一段時間，就偃旗息鼓了。道理很簡單，“綠色建材”是你為了區(qū)別開競爭對手做的分類，不是用戶心目里的品類劃分依據(jù)。

　　第二，定位的理論基礎(chǔ)是二元法則。管理大師杰克韋爾奇提出一個行業(yè)里企業(yè)要么成為第一，要么成為第二，否則沒有做大的機會。比如，可口可樂和百事可樂，中國移動和聯(lián)通。但互聯(lián)網(wǎng)時代講究的是長尾效應(yīng)和贏家通吃，當(dāng)?shù)诙菦]前途的，只有第一才能活下來?？赡苡腥藭f，天貓和京東都做B2C電商，天貓第一，京東第二，京東不也活的好好的嗎？其實它們根本不一樣，天貓是平臺型B2C電商，京東是自營型B2C電商，京東實際上是自營型B2C電商的第一名。我們行業(yè)之所以沒有表現(xiàn)的那么突出，主要是因為市場集中度太低，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，產(chǎn)品銷售半徑短等因素制約，但這些問題都在逐步轉(zhuǎn)變。

　　目前，我國建筑防水行業(yè)的主力是材料供應(yīng)商，隨著工業(yè)轉(zhuǎn)型升級，供應(yīng)的產(chǎn)品從材料到系統(tǒng)，還延伸到服務(wù)、金融等領(lǐng)域，但說到底，拼的還是產(chǎn)品及其延伸出的價值。定位理論的目標是想辦法成為市場第一，而互聯(lián)網(wǎng)時代的殺招是打造讓用戶尖叫的極致精品。以往企業(yè)間拼的是市場，攻城拔地靠的是營銷戰(zhàn)略、廣告攻勢和彪悍的銷售大軍，要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，這就是做行業(yè)第一的定位，這種強勢定位模式在互聯(lián)網(wǎng)時代就不管用了。比如說，按定位的說法，小米必須直銷手機，什么小米盒子、電視、平板，都不能碰，騰訊也必須做QQ，做游戲、微信肯定不行，滴滴做了出租車之后，就不能坐專車、快車、順風(fēng)車，但實際情況是這些公司都成功了，為什么定位在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)身上不奏效呢？這是因為成功的互聯(lián)網(wǎng)公司大都是平臺戰(zhàn)略，也就是說，從單一品類單點切入，逐點放大，放大的結(jié)果就是成為平臺型公司。什么叫平臺？就是什么都做，變成基礎(chǔ)設(shè)施。而在“定位理論”看來，這是做不好的，會讓用戶心智產(chǎn)生混亂。